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做到“专业的极致化”

   

  刚刚落幕的“双十一”度过了它的第十个年头。若要谈今年的不同,除了纪录一破再破的销售额以外,最引人注目的莫过于各大平台与品牌都在更积极地强调“新零售”。比如,在小米于当天刷新销售额纪录达52.51亿元之后,雷军把今年的双十一称作小米的“新零售狂欢节”。但小米大获成功并不意味着中国新零售的成功。对于整个零售行业而言,新零售变革,任重而道远。

  事实上,新零售的本质就是一场效率革命。对于效率,大家都在各个领域寻找突破,诸如数据算法、支付、物流配送、建仓、创造场景等,好不热闹。但任何一场商业变革,都要抓住一个“核心原点”。究竟该提升什么效率?又该如何提升这些效率?这才是当下整个零售业要集体攻克的难题,零售企业们需要做到“知道自己不知道”。

  为此,重构零售实验室(RRL)作为一个拥有10万+零售人的知识社群,发布了“重构零售三段论”(如图1),通过“解构→重构→创构”三步,对“重构零售效率”提出系统的方法论与落地执行体系。“重构零售三段论”是新商业底层模型,也是在新消费时代如何构建新商业的思考起点。

  消费者需求变了,该去哪里找顾客?消费场景转移了,该在哪里做生意?销售网络也变了,商品该怎么卖?我们绘制了零售的产业全链路,将其划分为“生产→流通→交易”三大环节(如图2)。

  在这张解构图中,一端的效率提升,直接牵动另一端的顾客价值重构,整个链条的顺畅程度决定企业的资金效率。因此可以得到一个判断,如果运营效率不高,供应链成本高,产品再好也没有性价比;或者有了价格优势,但过度牺牲产品和体验,这两种情况最终都会失去消费者。

  重构零售效率的重点其实是如何重构“人、货、场”的效率。效率的提升不是来自产品的生产成本,而是来自经营者的运营能力。运营人提升人效;运营货提升品效;运营场提升坪效。要以顾客为中心,让三者的效率得到提高,提升品牌综合竞争力。

  小米CEO雷军曾公布过小米之家的数据:小米之家门店平均在200平方米左右,年均营业额在6500万到7000万之间,坪效达27万元一年。目前小米将单店成本控制在7%以内,包括总部在内成本则在9%。这意味着100元的产品,小米只要售价109元就能实现打平。而孩子王人效120万元,80%销售来自会员,每个员工管理350个会员,会员转化率高达76%。在品效方面,代表企业是Costco。会员每年来10次,每次来的时候见到的肯定都是新货。

  新零售的先行者们开了个好头,传统企业想重构“人、货、场”运营效率,又该从哪里下手?首先我们要清楚“人、货、场”效率三角模型(如图3)。

  围绕“人、货、场”三大要素,每个要素的效率提升都需要“内部改良与外部加持”两个逻辑层面的协同,我们将之称为人货场效率的“对内求与对外求”。在“人”这一要素的重构中,对内求企业人效,对外求顾客人效;在“货”这一要素的重构中,对内求企业品效,对外求消费品效;在“场”这一要素的重构中,关键是如何应对不断变换的新消费场景。所以三角模型中一共呈现了5大新逻辑法则(如图4)。

  “从集权到分权” 在企业人效方面,我们通过“重构组织工具”,提升企业人力贡献价值,梳理出“多人→一人→人机→无人”的新逻辑。

  在多人情况下,需要提升组织协同效率,如韩都衣舍创造了以产品小组制为核心的单品全程运营体系,每款产品从设计、生产、销售都以3~5人的小组为核心,让“一个组织可以协同更多工作”;其次是人工智能等科技的加入,如京东无人仓带来5~6倍的人效产出,做到“一项科技可以代替几倍员工”;而孩子王特有的“人客合一”掌上工具,则可以实现店员与顾客的“实时互动”,实现“1个店员可运作上百个会员”。随着无人零售的崛起,在提升终端顾客体验的同时,又能够大幅降低企业人工成本、解放终端员工,从而提升企业单人的工作效率。

  海尔的“人单合一”效率模式给我们的启发。“人单合一”是每个员工都应直接面对用户,创造用户价值,并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。员工不从属于岗位,而是因用户而存在,有“单”才有“人”。“人”是开放的,不局限于企业内部;而“单”是抢来的,不是上级分配的。因此,人单合一是动态优化的,“合一”即通过“人单酬”来闭环,每个人的酬来自用户评价、用户付薪,而不是上级评价、企业付薪。“人单合一”模式从薪酬驱动的方式根本性变革倒逼企业的两个变量——战略和组织的模式颠覆,体现为“三化”——企业平台化、员工创客化、用户个性化。

  顾客人效提升的关键在于“重构消费关系”,可分五步:降低获客成本→加速顾客购买→经营顾客关系→顾客创造顾客→顾客终生价值。从单品到单客经营,提供满足每个客户个性化需求的商品和服务,引发消费者内心强烈的惊喜和共鸣,从而提升每个顾客的用户体验值(EC)和年度消费贡献(ARPU值)。

  第一,赢得用户比直接盈利更重要。用户使用产品时,其需求才开始被逐步挖掘出来,因此迭代升级非常重要,否则用户黏性就会失效,后续的价值开发也就停滞,生意也就此卡壳了。只要你的产品的最初印象还不错,一般用户不会频繁转换产品和品牌。因为通过产品升级获得更多功能比转换产品要更方便简单,也更省时省力。

  从这个逻辑上来说,赢得用户比直接盈利更加重要,因为用户会为你持续地创造价值。这也是“免费经济”可以实现的原因所在——在用户价值链的其他环节获得盈利,完全弥补了前期的投入。由此可以看出,经营顾客人效的商业模式,才是真正的盈利中心。

  第二,要有颠覆性思维,给顾客别人给不了的惊喜。百果园在竞争激烈的水果生鲜市场,如何强势提升顾客人效?它破天荒地推出了“不好吃三无也退款”的承诺。这是一种“颠覆性”、甚至是“破坏性”的创新思维,不是跟领先者去比谁做得更好,而是从一开始就打破原有的行业传统或游戏规则,先破后立。企业尤其是一些弱势或中小企业要想在市场中抢夺用户、提升人效,就要善于运用突破性的思维,凭借竞争对手无法想象或复制的创意俘获顾客,从而为自己的顾客人效带来颠覆性的提升。

  总的来说,在企业人效与顾客人效协同运作时,企业从多人到无人,人工成本越来越低的同时,自身顾客人效贡献率也在同步上升。两大支点共同作用,让零售企业在“人”的问题上得到效率提升(如图5)。

  一件成本100元不到的衬衣在中国商店里要卖到1 000元以上,在注重性价比的体验时代,有部分顾客不会再为此类商品买单,因此企业需要进行“需求逆向牵引生产”的变革,直接聆听到C端的需求,重塑供应链为需求链。

  首先,出奇才能制胜,可以从“顾客心声倒流”找到需求入口。良品铺子团队从消费者研究出发,用了一个很多零售企业都想不到的一招:利用在线客服人员和顾客产生对话,把顾客聊天情绪匹配到会员标签里,进一步识别顾客。打通后台会员系统,可使用的标签大概在60多个,区别于传统CRM冷冰冰的数据,良品铺子的后台可以清楚地知道顾客的购买频次、年龄层次、地址,甚至顾客的情绪,然后做产品研发、订单预测、供应链规划等一系列事情。

  其次,需求准了,交付要快,帮顾客省时间就是帮自己省钱。原来的线下零售场景,现在可以成为一个分仓,一个体验中心、配送中心。比如盒马鲜生,围绕3公里盒区房,提出“你在哪里,盒马就在哪里”的服务,重新定义了零售边界。阿里并购饿了么和蜂鸟配送,京东物流闪电送和达达前置仓打通,美团点评宣布上线美团闪购。在仓店一体的升级战略上,各位大佬都有动作,天猫和星巴克战略合作智慧门店,饿了么配送覆盖星巴克30个城市超过2 000家门店,盒马与星巴克合力打造“外送星厨”,大家都在抢占最后一公里触达顾客的速度。

  第三,让库存周转率高起来,才能快速消灭库存、降低供应成本。如Costco存货周期为 29.5 天,相当于一年周转 12 次。相比顶尖零售商山姆会员店周期高出近30%,几乎不做营销广告,仅靠人带人和口碑相传;依靠高周转摊薄仓储费用,30%货物由厂商直送门店,70%货物由厂商送至中心库,商品尽量不再拆包。这些措施使得它的运营费用率只有沃尔玛的一半。

  新零售下的消费品效,由四个阶段演进而成:产品→爆品→跨品→生活解决方案。如何从产品到爆品?需要让“产品+价值”;再让“产品+需求”突破商品边界成为跨品;最后让“产品+服务”,给予消费者一整套生活解决方案,这也是承接企业品效中“需求倒逼生产”,从源头就让商品与需求对接,最后让“消费者获得更好生活”的整体方案。

  首先,降维打击。你的商品可能是另一个领域的爆品。“一撕得”是一个给电商做包装纸箱的企业。凭借可以轻松撕开包装的设计,这家公司异军突起,很快成为各大电商品牌的纸箱合作伙伴。它快速崛起的重要原因是它选择了不同的“生态位”——换赛道,把互联网中常见的玩法拿到纸箱制作这个传统行业,相对而言就很有优势。这本质上是一个“空间转换+降维打击”的游戏,把自己的产品变成了另一个领域的爆品。

  其次,后来者创新。既要跨品类,也要跨业态。在品类的跨界中,有超级物种的高端超市+食材餐饮+永辉生活App,宜家一天能卖200万粒肉丸,欧舒丹与咖啡厅跨界,湊湊开辟了“火锅+茶憩”的复合业态。而在业态的跨界中,严选与亚朵酒店更是在家庭、办公、休闲以外的第四空间导入了新的流量,实现了“所见即所买”。

  第三,生活解决方案。要让商品帮顾客达到“价值敏感”的高潮。跨领域、跨思维地打破产品品种及品类边界,优化重组商品与服务的产业链,形成为顾客创造更好生活的解决方案。尚品宅配从卖家具到定制全屋的装修解决方案,本质就是为顾客创造更好生活的解决方案。

  在三角模型的企业品效部分,共有8个环节:场景细分→需求预测→设计研发→生产采购→订单满足→缩短经销→仓配升级→交付分享。整条需求链区别于传统的供应链,是以需求先行,在需求预测前面特别强调了场景的细分,作为需求探寻的依据。而在消费品效上,从“产品→爆品→跨品→生活解决方案”,核心是从爆品的打造到商品边界的重构,最后形成以顾客需求为导向的生活解决方案,以此提升顾客端的消费品效(如图6)。

  当下消费场景的转变,归根结底是由消费者的需求升级所引发。当下零售商家在场景效率的比拼,其本质是在抢夺消费者24小时的分配权。对于传统零售商家来说,全场景效率是终极目标,可以采取三步演进法(如图7)。

  第一步,提高实体场景效率。越不像“店”的门店,越受消费者的青睐。现在的实体门店,一定要塑造店内的“小场景”。迪卡侬在门店中设置了很多瑜伽、足球、跑步的小场景,有力地促进消费者对相关产品的体验与选购。

  第二步,提高虚拟场景效率。“虚实结合”的全流程体验,让场景效率提升更轻松。孩子王G6智慧门店聚焦 “智能化”,打造贯穿顾客进入门店后的全程体验。首先,扫码签到,当日活动信息以及结合顾客消费习惯的商品推荐会通过后台推送给消费者。其次,专属育儿顾问收到顾客到店的通知后,为其提供更为精准、定制化的服务。再次,手机App或店内触摸终端一键查询商品详情、“扫码购”自助下单、“店配速达”24h内送货上门服务。渠道体验最强化,带来渠道价值最大化,这让孩子王的场景效率怎能不高?

  第三步,提高全场景效率。线上商城、App、小程序、社群、自媒体等,一切的场景都在屏化,“眼到手到”才是新消费。哪怕消费者走在马路上,自动贩卖机、带二维码的广告屏、虚拟试衣镜等,都可以直接看到商品主题、资讯以及优惠惊喜。手机就是店址,电视就是店址,甚至未来冰箱也可能是店址,有屏幕就有店址,家也会变成一个消费场景。

  在实际运营的过程中,三者呈现相互关联的内在联系,因此我们特别提出“两种以上的协同重构才会具有效果”,其中“内外协同重构”即企业内部运营效率与面对消费者的运营效率的协同重构已作详解。更重要的是“人、货、场之间的交叉协同重构”,即人效与品效的协同,品效与坪效的协同,人效与坪效的协同(如图8)。

  名创优品就是一个“人、货、场三大效率协同重构”取得不俗成绩的典型案例。名创优品首先以顾客为中心,以需求倒推资源配置,既能有效消灭库存,重构了供应链的品效,同时又重点打造性价比极高的产品,来拉动人效。为了更进一步缩短渠道,一般百货店的商品流转时间为三到四个月,名创优品可以做到21天,保证7天产品更新速度,促进了顾客回店复购的频率。而在终端空间上,名创优品的商品陈列遵循二指原则。良好的顾客体验加上快速的产品上新,进一步提升了门店的人效,实现了“人、货、场之间的交叉协同重构”。

  架构新商业是为了创造新业态,重构零售对于商业要素的各项重组,最终构成新商业架构的雏形。

  如图9所示,你可以选择从企业自身找到最擅长的基因,做到“专业的极致化”。比如优衣库的产品极致、小米的运营极致、名创优品的供应链极致、孩子王的体验极致、胖东来的服务极致等。专业化达到极致,效率也将达到极致。每个企业都应该找到自己的极致之处,来构建核心竞争力。

  另外一方面也可以重新去想象,以“为顾客创造更高的价值”为发心,创新零售物种。然而,不论零售怎么发展,“创新用户价值”永远是零售人需要放在第一位去思考的。

  新零售时代,超越了线上和线下的概念 ,一切回归到原点,回归以消费者为中心,重构人、货、场。中国零售人在新零售时代不仅要活下去,还要活得更好。